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La importancia del capital de trabajo en épocas de crisis

Blog-Boletin29-04

Durante los últimos meses, la gran mayoría de las compañías se ha enfrentado a fuertes caídas en sus ingresos, que generan mayores niveles de inventarios. Adicional a ello, a muchos de sus clientes (compradores) les ha impactado de igual forma en sus operaciones del día a día, lo que redunda en mayores problemas para el recaudo de cartera y, por ende, en escasez de efectivo. Todo ello se traduce para las empresas en mayor incertidumbre en el cumplimiento de sus acreencias, ya sean tributarias, con proveedores, o con entidades financieras, entre otras.

Ante este escenario tan incierto, las compañías han tenido que recurrir a crear estrategias que permitan que sus necesidades de capital de trabajo disminuyan, con el objetivo de ser sostenibles en el tiempo y de procurar proteger su caja.

Previo a explicar qué acciones encaminan a las empresas a optimizar su capital de trabajo, es importante mencionar cuáles son aquellos rubros de evaluación que permitirán gestionarlo:

Hay dos componentes en el activo que consideramos parte del capital de trabajo: la cartera (cuentas por cobrar) y los inventarios. Por otro lado, para que este capital de trabajo se convierta en capital de trabajo neto operativo (KTNO), se tiene en consideración un rubro del pasivo que son los proveedores (cuentas por pagar comerciales). La fórmula para calcular el capital de trabajo neto operativo (KTNO) es la siguiente: Cartera + Inventarios – Proveedores.

De esta fórmula se desprenden importantes resultados para que las compañías puedan tomar decisiones, ya que cuanto menores sean las necesidades de capital de trabajo – es decir, donde su resultado esté más cercano a cero- mucho mejor para las organizaciones, que ante un escenario de caída en ingresos y reducción en los resultados operacionales (EBIT), pueden mantener un flujo de caja operacional óptimo. Si el resultado EBITDA de una compañía disminuye, se tienen que buscar eficiencias en cuanto al capital de trabajo para permitirle a la empresa cubrir sus gastos financieros, tributarios y poder destinar parte de su caja para  necesidades de CAPEX y/o dividendos en caso de ser necesario. A esto hay que sumar que, en épocas de crisis, por el instinto de supervivencia de las empresas, se tiende a no realizar inversiones en CAPEX, ni a repartir utilidades los socios, por ser años donde la incertidumbre está a flor de piel.

Para que una organización tenga alineadas sus políticas de capital de trabajo, es importante que haya un objetivo financiero claro desde la dirección, porque en ocasiones los CEOs o directivos de algunas compañías, no tienen claro que las empresas se quiebran o fracasan por su gestión de la caja, más que por su gestión comercial.

Es un reto importante, en donde se debe hacer un momento de pausa para analizar y preguntarse: “¿Son las ventas las que van solucionar todos los problemas de una empresa?” o “¿A través de mayores ingresos los problemas de caja de la empresa se van a resolver?”. Se debe hacer un diagnóstico estratégico, a la mayor brevedad posible, y para ello tendríamos que analizar varios frentes, que se mencionan a continuación:

  1. Si las ventas están cayendo mes a mes, hay que evaluar la gestión de compras, con el objetivo de revisar cuáles son aquellos productos de menor rotación y hacer una gestión eficiente de abastecimiento, que permita, por un lado, disminuir las compras ineficientes, lo que al final puede contribuir en parte a un mejor EBITDA; y, por otro lado, mantener unos niveles de inventarios menores, disminuyendo así las necesidades de capital de trabajo.

En caso de que la empresa sea manufacturera o con líneas de producción, el ideal es que sus procesos productivos puedan ser los más eficientes posible y trabajar sobre pedidos en curso, en la medida que podamos.

  1. La gestión del área de crédito y cartera se convierte en un proceso fundamental para permitir, tanto un otorgamiento de cupos muy alineados con los intereses de la empresa, como que la rotación de cartera no se vea impactada. Por lo cual, se debería considerar la posibilidad de llegar a acuerdos de pagos oportunos con los clientes, donde se brinden facilidades de pagos pero con abonos de corto plazo y, adicionalmente, se pueden plantear estrategias que ofrezcan mejores incentivos al pronto pago, con el objetivo de garantizar un recaudo rápido.

En este punto es primordial que las empresas cuenten con un seguro de Crédito (cartera) que garantice proteger este activo -cuentas por cobrar- tan importante. El seguro se convierte en un aliado estratégico para poder preservar las necesidades de capital de trabajo. Porque vender seguro es una responsabilidad de la empresa que no se puede dejar al azar y menos en tiempos de crisis. Se debe recordar que el seguro no se toma para cobrar el impago, sino para evitarlo.

  1. Por último y no menos importante, las empresas también deben trabajar con los proveedores, en la medida de lo posible. Normalmente, cuando un proveedor es de un menor tamaño, el poder de negociación de la compañía con la posibilidad de ampliar los plazos aumenta. Si los proveedores son más grandes que la propia empresa, se complica mucho más el tema de la negociación, por lo cual, se debe ser muy hábil en este sentido, con el objetivo de que esa brecha de tiempo que quizás se puedan tomar los clientes, o el tiempo de más en que roten los inventarios, pueda ser apalancado con los proveedores.

Dentro de la estrategia que se tenga con los proveedores, precisamente el hecho de que el producto pueda tener menor rotación por las “menores ventas” sería un argumento importante al encarar al proveedor y decirle que, por un tiempo específico, se pueden ampliar los plazos, con el objetivo de no tener que recurrir a financiación externa, que siempre va a ser más costosa para la compañía.

Como conclusión, las eficiencias que se puedan conseguir en el capital de trabajo son fundamentales dentro de la gestión de caja de las empresas y siempre van a ayudar a la compañía mantener unos niveles de flujo de caja operacional aceptables, en una eventual caída del EBITDA, fomentando así la sostenibilidad de la empresa y evitando un impacto fuerte en épocas de crisis, con el fin de poder salir reforzados cuando haya una reactivación económica.

David García

Jefe de Suscripción de Crédito – Solunion Colombia

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